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计划和办法的区别篇1

根据上级文件精神，为落实“安全第一，预防为主”的安全方针及“一岗双责”的安全工作原则，制定本管理办法。

一、 构件学校安全工作保障体系，全面落实安全工作责任制和事故责任追究制。

二、 加强安全宣传教育培训，提高师生安全意识和防护能力；即开学初，放假前，有针对性对学生进行安全教育。

三、 健全安全工作领导机构，完美安全应急机制。

四、 组织学生参加大型集体活动应建立临时安全管理组织机构；班主任要对学生有针对性地进行安全教育，安排必要的安全管理人员，明确所负担的安全职责，制定安全应急预案，配备相应设施。

五、 不断完美课间户导制度，明确职责和奖惩制度。

六、 全体教职工要掌握救护常识，学会指导学生预防事故，自救逃生，紧急避险的方法和手段。

计划和办法的区别篇2

资金管理办法

第一条 为保证公司资金安全、完整，充分发挥资金使用效益，防止舞弊行为，特制定本办法。

第二条 本办法参照《会计法》、《会计基础工作规范》、《内部会计控制规范》等相关法律法规和规章制度，并结合公司实际情况制定。

第三条 本办法所称资金是指公司拥有的现金、银行存款和其他货币资金及银行票据。其中：现金，是指公司拥有的现钞，包括人民币现钞和外币现钞；银行存款，是指公司存入银行或其他金融机构的款项；其他货币资金，是指公司除现金、银行存款以外的货币性质的资金，包括外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款、信用卡存款、信用证保证金存款、存出投资款等；银行票据，是指商业票据，包括银行承兑汇票和商业承兑汇票等。

第四条 本办法用于公司资金的收、付、保管、记录、监督检查等行为，约束公司内部涉及资金业务的所有人员。

第五条 资金管理的基本原则

1、严格职责分工，明确部门和岗位的职责权限。

2、以资金计划为手段，对资金收支实行计划控制。

3、实行资金集中统一支付管理。

4、建立严格的资金审批权限。

第六条 资金收入是指公司通过销售商品或者提供劳务等方式 财务管理制度

取得资金，包括销售商品、对外融资、转让资产等方式，公司主要的资金收入来源是销售商品。

第七条 资金支付分为计划内支付和计划外支付。

1、按是否属于计划开支范围，分为计划内支付、超计划支付和计划外支付。

2、按支付的金额大小，分为小额支付、一般支付、大额支付。

3、按支付的性质，分为资本性支付（包括购建固定资产支出、无形资产和对外投资等支出）和收益性支出（包括购买原材料支出、人工支出、税费等支出）。

第八条 资金支付流程如下：

1、支付申请，资金使用部门用款时，应提前向财务部提交资金支付计划，注明用款单位（供应商）、款项用途、金额、支付方式等内容，需要时要求附合同或相关证明。

2、计划审核，财务部对资金使用部门提交的资金支付申请计划逐项进行审核，审核的主要内容包括：款项是否已经往来账中反映、经济合同是否有效、支付金额是否属实、支付的相关原始凭证是否合规合法等等。

4、计划审批，审批人根据其职责、权限和相应程序对平衡后的支付计划进行审批。对不符合规定的资金支付申请，审批人应当拒绝批准。

5、支付管理，财务部对批准后的资金支付计划进行支付管理，审核资金支付时提交的用款单位、用款金额、款项类别等是否与审批后下发的资金支付计划一致。严禁串单位、类别和用款时间申请资金支付。

6、支付审批，审批人根据其职责、权限对提交的支付申请进行日常审批，财务部依据审批结果办理资金支付。

第九条 资金计划中的部门和人员职责权限：

（一）财务部门

1、负责综合平衡各业务部门资金计划，编制资金计划表，提交公司领导审批。

2、负责按批准的资金计划，对资金支付进行管理。

3、负责资金业务的收入、支出、保管、记录、稽核等日常管理。

4、资金计划审核、平衡。

5、进行资金支付分析，努力实现资金成本最低化，提高资金使用效率。

6、负责融资工作有关的资金调度、银行账户的设立与注销。

财务管理制度

（二）销售部门

1、负责提出月度及资金收入计划，并保证按照收入计划的完成。

2、负责销售商品并催收货款，组织销售资金回笼。

3、定期分析销售收入的资金计划执行情况和销售资金流量情况，分析计算销售计划价格差异和数量差异，并提出实施措施。

（三）用款部门

1、根据业务范围，编制月度、资金支付计划草案，提交财务部门综合平衡。

2、根据经批准的月度、资金计划，按各自分管的范围，提出用款申请。

3、按规定取得合法的发票和其他原始凭证，经审核合格后，及时办理报销手续。

第十条 财务部负责资金收入、支付和保管业务的控制管理，实行资金收付业务分离制度。

1、资金收付及保管由经授权批准的出纳员负责处理。

2、出纳员负责登记现金日记账和银行存款日记账，不得兼总账、稽核、会计档案保管、收入、支出、费用、债权债务的日常会计核算工作。

财务管理制度

3、负责应收账款的人员不能同时负责现金收入；负责应付账款的人员不能同时负责现金支出。

4、资金支付审批不应由出纳员担任。

5、出纳人员严禁保管财务印章。

6、严禁会计人员假造用途套取现金；严禁利用有价证券抵顶现金；严禁因私事借支公款。

第十一条 出纳业务控制

1、严格按照现金使用范围支付现金，控制现金支付范围，减少直接使用现金支付。原则上，1000元以上的往来款项支付必须使用转账结算。现金的使用范围：

(1)职工工资、津贴；(2)个人劳务报酬；(3)各种奖金；

(4)各种劳保福利及国家规定的个人其他支出；(5)出差人员需随身携带的差旅费；(6)结算起点在1000元以下的零星支出；(7)中国人民银行确定需要支付现金的其他支出。

2、严格执行开户银行核定的库存现金限额，库存现金超过限额 财务管理制度 的，出纳人员应当及时送存银行。

3、财务部应加强现金的安全控制，库存现金由出纳人员集中存放于保险箱，出纳员到银行送存现金或提取现金，数额较大的，应由两人以上派车前往，以保证安全。

4、出纳人员每天工作结束时要清点现金，核对账目，做到日清月结，财务主管应进行不定期检查。

5、库存现金月末进行定期盘点，财务主管应进行不定期抽查盘点，由财务主管或其他财务人员监盘，通过库存现金盘点表记录盘点过程和内容，并由盘点人、监盘人、复核人签章确认。

6、盘点差异应予及时追查原因，凡是查明了原因的，根据实际情况进行会计调整，如果不能查明原因，属于长款的，经财务主管审批后，按规定计入营业外收入，属于短款的，应当追究相关人员责任，正常情况应当由责任人赔偿。

7、出纳人员要认真、逐笔、顺序登记好现金日记账和银行存款日记账，做到日清月结，每天工作终了，应核对账、款是否相符，月终应与会计核对账账、账实是否相符，如有 题应及时查明原因，如属账务处理错误，应及时通知会计人员调账。

第十二条 资金收入控制

2、出纳在收款时应仔细核对开票员开具的发票或收据与收取的现金是一致；各种收款发票或收据应当事先连续编号。

3、每天工作结束，出纳人员应汇同开票员清点当天开出的所有发票和收据并根据合计数登记现金日记账。清点时，如果发现发票或收据的缺号现象，应立即报告财务主管，并调查原因。

4、现金收入应于当日送存银行，严禁坐收坐支，设立小金库。

5、财务部专门人员负责汇款单的收取，除特殊情况（如业务在外地发生、或事先得到财务部门的同意并授权代收）外，其他任何部门或个人不得代收汇款单。

6、负责汇款单收取的人员应设立“汇款单登记簿”记录收到的全部汇款单。

第十三条 票据控制

1、财务部专人负责票据（包括银行汇票、商业汇票、支票、银行本票）的收取，除特殊情况（如业务在外地发生、或事先得到财务部门的同意并授权代收）外，其他任何部门或个人不得代收票据。

2、财务部对收到的票据应及时办理账务处理。

3、负责票据的人员应设立“应收票据登记簿”记录收到的全部票据。

况下不接受商业承兑汇票和尚未承兑的票据。

5、票据到期被拒绝付款、承兑人或付款人死亡、破产、逃匿的，应当在法定的追索期内，及时向背书人、出票人以及其他票据债务人行使追索权，防止因疏忽造成损失。

6、票据经财务部资金计划批准后，用作支付手段背书转让和贴现，由出纳办理背书手续，并由登记票据簿的人员在“应收票据登记簿”上予以记载。

第十四条 公司按照中国人民银行《银行账户管理办法》和《支付结算办法》的规定，加强银行账户的管理，严格按规定在银行开立账户，办理存款、取款业务和转账结算。公司银行账户按规定分为基本存款账户、一般存款账户、临时存款账户和专用存款账户。

1、基本存款账户用于办理公司日常结算和现金收付，公司的工资、奖金等现金的支取，只能通过基本存款账户办理。只能在一家银行的一个营业机构开立一个基本存款账户，不得在多家银行开立基本存款账户。

2、一般存款账户是公司在基本存款账户以外的银行借款转存、非独立核算分支机构按规定开立的账户，可以通过该等账户办理转账结算和现金缴存，不得办理现金支取。不得在同一家银行的几个分支机构开立一般存款账户。

4、专用存款账户是公司因特殊用途需要开立的账户。

5、不得利用公司银行账户代其他单位和个人存取现金。第十五条 开立和注销银行账户由公司总经理或董事长审批，未经批准不得开立和注销银行账户。

第十六条 财务主管每年应至少清理一次银行账户开立情况，对已不需要的临时账户、长期未使用账户，应予及时注销，并将清理结果报告公司总经理和董事长。

第十七条 公司在办理结算业务时应当遵守银行结算纪律，不得签发没有资金保证的票据或远期支票，不签发、取得和转让没有真实交易或债权债务的票据，不无理拒付。

第十八条 银行存款应每月至少对账一次，财务部门应安排出纳以外的第三人核对银行存款余额，并由其直接从银行取得银行对账单，编制银行存款余额调节表，使银行存款账面余额与银行对账单核对相符。如有调节不符的，应查明原因，及时报批处理。

第十九条 财务部负责与货币资金业务有关的票据和结算凭证的管理和控制。与货币资金业务有关的票据是指支票、银行汇票、商业汇票、银行本票，与货币资金业务有关的结算凭证是指公司从银行领购的由银行统一印制的解讫通知、进账单等结算凭证。

第二十条 空白票据和结算凭证的购买、保管、使用、注销控制

1、公司使用的票据和结算凭证均应从银行领购，出纳人员应设 财务管理制度

立“空白票据登记簿”记录空白票据的购买、使用、注销情况，并由其负责办理空白票据的购买、保管、使用、注销事宜，出纳应将空白票据和结算凭证妥为保管在保险箱中。

2、空白票据和结算凭证的领购，由财务主管审批，未经批准不得购买。

3、按规定的资金支付程序和权限办理支付审批后，票据方可签发使用，票据必须明确载明收款人和金额，不得签发无收款人和金额的票据。作为付款依据的原始凭证，票据签发后，加盖“付讫”章。

4、任何有文字和数字更改的票据应予作废，作废票据必须加盖“作废”章，并与相应存根保管一处。

5、财务主管或授权人员每月应至少检查一次票据和结算凭证的购买、使用、保管、登记情况，不符事项应予及时纠正和追查。

第二十一条 印鉴控制

1、财务部门负责人或其指定人员负责保管财务专用章，个人名章由本人或其授权人员保管，印章保管负责人应予妥为控制，防止未经同意的使用。

2、结算业务只能使用财务专用章及其他预留银行的印鉴，不得使用包括单位公章在内的其他任何印章办理货币资金业务。

3、严禁在空白票据和结算凭证上先行签章。

第二十二条 本办法与其他专门的制度不完全相符的内容，以专 财务管理制度

门的制度规定为准。

第二十三条 本办法由公司财务部负责解释。

第二十四条 本办法经公司总经理批准执行。

第二十五条 本办法自下发之日起执行。

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计划和办法的区别篇3

为规范我校学生营养改善计划资金的管理，根据县政府办公室《关于印发罗田县农村义务教育学生营养改善计划实施方案的通知》和县财政局、县教育局《关于印发罗田县农村义务教育学生营养改善计划资金管理办法的通知》文件精神，结合我校实际，特制定本办法。

一、本资金由中央财政安排，补助标准为每生每天4元，全年按学生在校时间实际结算；本资金全部用于为我校学生提供等值优质的营养食品，不得直接发放给学生个人和家长。

二、我校学生营养改善计划实行食堂供餐方式，供餐内容为每周一、二、三、四、五中餐供给营养餐。

三、本资金财务审批实行会计管账、出纳管钱、总务主任管物、经办人签证，校长审批的办法；定期公开本资金账目，接受营养餐监督小组审核。

四、总务处组织营养餐询价，报经学生营养改善计划领导小组同意采购。供货商提供营业执照、身份证、产品合格证、食品流通许可证等证书复印件和发货单，总务处备案。

五、总务处组织营养餐采购验收，详细填写学生营养餐食堂供餐日志及原材料采购验收清单，经办人签证，营养餐管理员和校长签字，根据采购合同和采购发票将采购资金支付给供应商。

六、总务处每周五公示下周营养餐食谱表，中途如有调整，要更改公示，接受监督；食谱价格表原始表由采购验收人员签证并存档；总务处填写营养改善计划供餐日志存档。

七、总务处每周组织办理营养餐资金结算手续，凭营养餐采购单据和供餐日志，填写《学生营养改善计划资金结算单》，由会计报账。

八、教务处建立学生营养改善计划实名制数据库，对学生人数、补助标准、受益人次等情况进行动态监控，实行异动月报制度，每月20日将异动情况报县教育局。

九、营养餐实行供餐内容公开制度，供餐菜肴与公示的食谱表一致，数量与教务处核定的学生数对应。

十、本办法未尽事宜，遵照上级相关规定。

计划和办法的区别篇4

科技计划项目管理办法 第一章 总则 第一条 为规范（以下简称我局）科技计划项目（以下简称项目）管理，加强我局项目管理的科学化、规范化和制度化，提高项目管理的效率，保证项目管理的公开、公正和科学，制定本办法。

第二条 我局项目是指（以下简称公司）项目中安排，由我局组织实施，并在一定时间周期内进行的科学技术研究开发活动。

第三条我局项目的宗旨是保证安全稳定运行，解决我局发展、建设、生产、经营和管理中的关键技术问题，推动和促进企业技术和管理水平的提高以及经济效益的增长，为我局发展奠定技术基础。

第四条 我局项目实行统一组织、分级管理的原则，归口管理部门为生产技术处。

第五条 项目费用支出归口管理部门为财务处。

第六条 本办法主要适用于我局项目申请立项、项目实施管理、项目验收和专家咨询等项目管理工作。

第二章 项目选题 第七条 我局拟申请公司立项的科技项目应符合我局的发展战略和科技发展规划、计划的总体部署和安排，并具备以下条件之一：

2、对我局发展具有全局性的关键技术的应用理论研究项目；

4、解决规划、设计、建设、运行和企业经营管理中的共性技术难题；

5、先进、成熟、适用，应用对象明确，有广泛的推广应用前景，并可取得较大经济效益或社会效益的项目。

第八条 各单位在启动项目申请前，应根据我局战略和近期重大关键技术的研究领域、技术方向、研究框架以及先进适用技术进行科技计划项目上报资料编制。

第三章 项目申报 第九条 项目申报包括部门申报、内部评审、向公司申报三个基本程序。

第十条 我局项目的申报遵循逐级申报的原则。也可以由我局管理部门提出。申报项目应当符合以下基本条件：

2、具有为完成项目必备的人才条件和技术装备；

3、具有与项目相关的研究经历和研究积累；

4、具有完成项目所需的组织管理和协调能力；

第十一条 申报的程序：

2、生产技术处要对项目进行初审和汇总；

3、生产技术处在每年2月10日和9月10日前，组织召开项目评审会，确定我局本年度第二批和下一年度第一批拟上报公司立项的科技计划项目。

4、生产技术处将评审会的评审结果汇总，并在每年2月15日和9月20日前以正式文件形式上报公司我局本年度第二批和下一年度第一批科技项目。

5、连续两次申报未获公司立项的项目，不得再次申报。

6、为确保项目能保质保量按时完成，每人每年度只能担任一至二项项目负责人。

7、项目一般应在一至二年内完成。

第四章 项目批准 第十二条 已获公司初评通过的科技计划项目的责任单位按要求填写科技计划项目可行性研究报告（示范格式样本见附件三）和科技计划项目工作任务书（示范格式样本见附件四），参加公司组织的复审（一式十份及相应的电子文档），待公司下达正式文件后，项目方可实施。

第五章 项目实施 第十三条 生产技术处下文明确项目实施单位，实施单位应完成以下工作：

(一)负责项目执行的具体组织工作，保证人员和设备投入；

(二)严格执行项目工作任务书内容，保证项目目标的实现；

(三)按规定的内容和进度组织实施，接受生产技术处的检查；

(四)按规定使用科技经费；

(五)按要求向生产技术处报告项目执行情况；

(六)项目研究结束后，按要求提出

总结

第十四条 生产技术处要对项目实行动态跟踪和过程控制，认真组织的实施和管理，每个月至少检查一次项目实施进度和经费使用情况，确保项目按时高质量完成。

第十五条 项目实施单位要认真做好项目完成情况统计工作。每周三前向生产技术处上报上周项目完成情况。

第十六条 项目实施单位要认真做好年度科技项目完成情况统计工作。每年11月30日前向生产技术处上报科技项目完成情况：

1、已完成项目的工作报告、技术报告和相关的测试或试验报告、运行或应用报告、经济效益分析报告等有关技术资料（示范格式样本见附件十）和竣工报告（示范格式样本见附件七）。

2、对于未完成的科技项目，上报项目未完成原因、进展情况、费用使用情况和下一步工作计划安排。

第六章 项目终止 第十七条 在项目执行过程中，出现以下情况时，项目实施单位应向生产技术处提出项目终止实施申请：

(二)项目延期超过一年仍无法完成的。

第十八条 生产技术处组织召开分析会，如有必要终止该项目，形成分析报告，并报公司申请终止该项目。

第十九条 在公司做出终止决定后一个月内，项目承担单位对已完成的工作进行总结，提出总结报告，做出经费决算，连同固定资产购置情况和项目阶段性研究成果一并上报生产技术处，由生产技术处报送公司核批。

第七章 资金管理 第二十条 科技计划项目费用纳入我局预算管理，执行我局财务管理有关规定。

第二十一条 科技计划项目承担单位要严格研发费用的开支，专款专用。

第二十二条 科技计划项目费用支出范围严格按照财务相关制度规定进行核算，严禁截留、挪用、超支。

第二十三条 科技计划项目费用使用需履行我局审核程序。

第八章 项目验收 第二十四条 生产技术处负责组织项目的验收工作。

第二十五条 项目完成后二个月内，项目实施单位向生产技术处提出验收申请。

第二十六条 申请验收的项目，由项目实施单位填报项目验收申请表，并报请生产技术处组织验收。

第二十七条 通过我局验收的项目，我局向公司填报项目验收申请表，公司对材料初审合格后，下达项目验收通知并确定验收方式。

第二十八条 申请项目验收需要提供以下文件资料：

(一)项目竣工报告书；

(二)项目验收申请表（示范格式样本详见附件八）；

(四)项目执行情况总结报告；

(五)项目依托工程建设运行、成果应用及效益分析报告。

(六)如项目内容为设备、装置、产品和软件，原则上需同时提供设计书、使用说明书、检测试验报告、用户使用证明，以及专利申请材料等。

第二十九条 项目验收工作可视具体情况，采取现场考察、书面评议、专家会议验收等多种方式进行。需要成立验收小组时，由生产技术处根据项目对象、内容的具体情况，按照权威性、针对性、代表性、互补性原则，遴选符合要求的项目管理人员、熟悉项目情况和相关技术领域的科技专家和财务人员组成，一般为3－7人。

第三十条 项目验收应根据项目的实施方案及责任状的有关考核目标，对项目的完成情况和项目实施的技术路线、关键技术选择、组织方式、协调管理、经费使用，项目取得的成果和主要技术经济指标，项目成果对相关工程建设、产业结构调整的作用和影响，项目产生的经济、社会效益，项目成果的再开发和应用前景等，进行全面总结和评价，并形成项目验收意见。

由于提供文件资料不详难以判断，或目标任务完成不够，但原因难以确定等导致验收结论争议较大的，视为需要重新审议。

第三十二条 凡具有下列情况之一者，按不通过验收处理。

(一)未达到责任状规定的主要技术、经济指标的；

(二)提供的验收文件资料不真实的；

(三)项目研究的内容、目标、技术路线等已进行了较大调整，但未曾得到公司科技管理部门认可的。

第三十三条 需要重新审议的项目，承担单位在接到整改意见通知三个月内，需再次提出验收申请。

第三十四条 验收完成后，项目实施单位须将项目验收意见报告（示范格式样本见附件九）和其他所有验收材料装订成册，并在生产技术处存档备查（并附电子文档）。

第九章 项目后评估 第三十五条 项目后评估是对项目立项决策的科学性和组织管理的有效性，项目成果的技术创新性、先进适用性和实用化水平，项目的综合效益和影响，推广应用和产业化前景以及后续的改进等进行客观分析研究并做出综合评价。

第三十三条 项目开展依据国家科技部《科技评估管理暂行办法》、《科学技术评价办法（试行）》的有关规定。

第三十四条 重大科技项目和重点科技项目完成后，在1～3年内由公司组织或委托我局对其成果进行后评估。

第三十五条 项目后评估由我局组织的专家小组和被评估项目成果的使用者各方共同参与完成。

后评估工作要遵循客观、公正和科学的原则，在调研和分析的基础上独立地得到评估结论，并严格遵守国家和公司各项保密规定，保守被评估项目的技术秘密和商业秘密。

第三十六条 项目后评估由我局根据项目后评估对象、内容和需求的不同，按照权威性、针对性、代表性、互补性和回避原则，遴选符合要求的评估专家5～11人，组成专家小组，设组长一名。

1、具有良好的科学道德和职业道德，能够客观、公正、实事求是提出评估意见；

2、具有高级技术或经济职称；

4、具有多年科研生产的实践经验或管理经验；

5、具有较宽的知识面和较深的专业知识，有较敏锐的洞察力和较强的分析判断能力。

第三十七条 我局要积极配合公司的评估工作。在完成自评估（参见国家科技部《科技评估管理暂行办法》）的基础上，并提供以下资料 ：

1、提供完整的科技项目资料，并对所提供的资料的真实性合法性承担法律责任；

2、自评估报告；

3、项目立项资料（可行性报告、项目合同等）；

4、研究报告或技术报告；

5、经费决算报告和审计报告；

7、发表论文、奖励证书、知识产权证书等的复印件；

8、成果使用情况报告（项目验收完成至后评估期间应用情况）；

9、后评估主管部门要求的其它资料。

第三十八条 科技项目后评估内容分为技术价值、综合效益、组织管理和人才培养等四个方面指标，由参加评估的人员分别按评估指标打分并按权重平均后得到评估最终分。

具体的评估方法参见国家科技部《科技评估管理暂行办法》

第十章 知识产权管理 第三十九条 在科技项目执行过程中，项目承担单位应当切实加强科技项目的知识产权管理，维护企业的合法权益。要根据相关领域知识产权的发展动态，及时调整研究策略和措施。

第四十条 由公司全额出资的科技项目，形成的知识产权归我局所有，所完成的发明创造要以我局的名义申请专利。未经我局同意，其成果不得转让、技术入股或折资入股。

第四十一条 部分使用公司科技项目经费所形成的科技成果，其知识产权由各出资方共有，所占份额在合同中明确，相关权益由资助方和开发单位在合同中约定。

第四十二条 科技项目研究成果知识产权转让时，项目承担单位享有同等条件下优先受让的权利。

第四十三条 科技项目中涉及国家秘密和秘密的科技成果，按照《中华人民共和国保守国家秘密法》、《科学技术保密规定》等法律法规和保密规定等有关规定执行。

第四十四条 对不履行保护科技项目研究成果知识产权义务或履行不当，造成重大损失的，依法追究项目承担单位和主要责任人的责任。

科技计划项目结题管理办法

科技计划项目申请书

科技计划项目工作报告

it项目管理办法5

科技计划项目中期工作汇报

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计划和办法的区别篇6

为了加强监理人员自身素质，认真学习贯彻“三个代表”重要思想，汾柳高速公路第五监理部特制定如下学习计划及考核办法：

一、学习时间及要求

每周周六下午全体监理人员集中学习，并要认真做好学习笔记、学习心得体会，每人不得少于五千字，若无特殊事由不得缺席。

二、学习内容

学习的主要内容为十六大报告和党章及江泽民同志《论“三个代表”》、《论党的建设》和《江泽民在论有中国特色社会主义》（专题摘编）等一系列重要著作和《“三个代表”重要思想学习纲要》。

三、学习目的及重点

通过认真学习，深刻领会“三个代表”重要思想的内容，明确“三个代表”重要思想的历史地位和指导意义，时刻要毫不动摇的坚持党的基本理论、基本路线、基本纲领和基本经验，将“三个代表”重要思想切实的应用到工作实践当中来，争做“三个代表”的模范实践者，在汾柳高速公路的建设中起到先锋模范作用，为汾柳高速公路的建设贡献出自己的一份力量。

四、考核办法

监理部将对各监理人员进行不定期的考核，考核内容包括各监理人员对“三个代表”的学习及掌握情况和对学习笔记及心得体会的检查，考核结果将作为公司内部对监理人员评定的一项重要依据。

汾柳高速公路第五监理部2003年10月8日

计划和办法的区别篇7

各配电班组：

根据市局生技部及调度中心的相关会议要求，结合配电的实际工作要求，对配电部的计划停电及相关工作做出如下管理规定：

四、各配电班组根据调度申批的月度停电计划及时录入配网生产管理系统；

七、各配电班组应对计划停电的10kv配电线路中可以转供电的实施“能转必转，能转一户就转一户”的原则，尽量减少对用户的停电时间，在实施转供电前应制定转供电方案报配电部审核批准，同时记录转供电时间，每月30日前上报转供电事件统计表。

附1：配网停电计划申报表

附2：配网设备施工方案会签表

附3：配网设备停电事件统计表

附4：配网设备转供电方案

附5：配网设备转供电统计表

xx供电局配电部

二o一二年二月六日

计划和办法的区别篇8

批准：

审核：

编制：

二xx年x月xx日

为贯彻落实“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，加强公司及所属风电场安全生产工作的规范化、标准化、制度化管理，明确各阶段安全管理工作具体内容和目标，增强工作的主动性，避免盲目性，使各项工作有条不紊地进行。做到早布置、早安排、早落实，全力构筑安全保障体系。确保公司年度安全生产目标和经营目标的顺利实现，特编制公司20xx年反事故技术措施与安全技术劳动保护措施计划；（简称 “两措”计划）

本计划适用于华能新能源股份有限公司新疆风电分公司（以下简称“公司”）及所属风电场。

“两措”工作要与日常的技术监督工作密切结合，与日常的基建、运行、检修工作密切结合，与设备技术改造工作密切结合，与科技进步密切结合，与技术培训、岗位练兵密切结合，与创一流工作、安全性评价、安全大检查密切结合。做好“两措”的组织、落实、检查、总结工作，杜绝事故的发生，确保公司安全生产稳定。

1、反事故技术措施（简称“反措”）：

是在事故调查分析、设备评估、技术监督以及安全性评价等工作的基础上，以防止设备事故发生，保证设备安全可靠运行为目的所采取的技术和组织措施。技术措施一般应结合设备检修和改造实施，组织措施一般应纳入生产运行规程的修订予以实施。

2、安全技术劳动保护措施（简称“安措”）：

是指以改善公司劳动条件、防止发生职工伤亡事故、预防职业病和职业中毒为目的的一切技术组织措施。编制和实施安全技术措施有计划地改善公司劳动条件的一项重要的劳动保护措施。

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1)部门目标。部门目标要根据公司计划进行分解，并和公司目标保持平衡和衔接，不得与公司目标和计划相冲突。

2)实施部门目标所采取的主要措施和安排。措施内容要具体可行，并且要有明确的责任人和完成时间。

3)需要公司或相关部门支持协调的事项。

4)部门人力资源、费用等资源需求。

第三章 计划编制与下达

9. 战略规划：

9.1 公司战略规划由各部门提供计划编制所需的资料，企划部组织编制与修订。

9.2 公司计划委员会每年10月份召开战略分析会议，对战略规划方案进行审议，并且报董事会批准。

9.3企划部对批准后的计划以公司文件下达给相关部门。(具体流程见附件)

10.公司年度计划：

10.1公司年度计划的制定采劝统一领导，分工负责，综合平衡”的方法进行编制。即由公司总裁负责领导，各部门、事业部按“管什么业务，就编什么计划”的原则编制各专业计划，企划部负责综合平衡，完成公司年度计划的上报下达工作。 10.2公司计划委员会每年12月份召开年度经营计划会议，审议公司年度计划，并报公司总裁批准。

10.3企划部对批准后的计划以公司文件下达给相关部门。(具体流程见附件)

11.公司重点专项计划：

11.1公司重点专项计划由归口负责部门编制，经相关部门会审，分管领导审核，总裁批准。

11.2批准后的重点专项计划由企划部以公司文件下达给相关部门。(具体流程见附件)

12.部门计划

12.1 根据分工负责的原则，部门业务规划、年度、季度、月度计划由各部门负责编制，并报分管领导审批。

目的：理顺生产计划编制流程，明确生产计划编制职责及要求，规范生产计划的编制与执行，为生产安排紧张有序的开展创造条件，确保各项生产任务在受控状态下按时、按质完成。

2 适用范围

适用于公司生产计划的制定与控制。

3 职责

a)生产管理部负责本办法的制定、修改、废止的起草工作。b)总经理负责本办法的制定、修改、废止的审批工作。 c)生产部、销售公司、车间、仓储物流、采购部按照要求编制相关计划。

4 生产计划的类型

4.1 公司年度/半年/季度/月生产计划。

4.2 销售计划/订单计划。

4.3车间月度计划、周计划。

5 生产计划的编制、审批及发放

5.1 公司年度/半年/季度/月生产计划的编制、审批及发放

5.1.1公司年度生产计划的编制、审批及发放

经总经理审批于12月28日前下发执行。

b)公司年度计划主要依据上一年生产任务的完成情况、剩余未完合同订单情况、潜在的订单预测情况、生产产能状况及公司发展的总体要求等编制。

c)公司年度计划必须反映公司年度计划总产值目标、上下半年产值分布、产品大类(分离机械类、水电成套类、电力分包类、备品备件及其他等)产值分布等信息。

d)年度计划发放范围：董事长、总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部。

5.1.2 公司半年/季度生产计划的编制、审批及发放

a)公司半年/季度生产计划由生产管理部根据公司年度计划组织事业部、供应协作部主管及相关人员于每半年/季度开始前一个月的28日前召开专门会议确定下一个半年/季度生产目标计划。

b)公司半年/季度生产计划由生产管理部编制，事业部会签，经总经理批准于前一个月的30日前下发执行。

c)公司半年/季度计划发放范围：总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部、物资管理部门。

5.1.3 公司月生产计划的编制、审批及发放

产管理部根据反馈意见结合内外部资源情况进行适当调整并最终确定公司月计划。

b)公司月计划必须反映各事业部应完成的项目节点、供应协作部应回厂的外购件、下料工段及表面处理工段应完成的具体任务等内容。各事业部可直接用公司月计划指导本事业部的月度生产安排，也可根据公司月度计划重新编制事业部的月计划。

c)公司月生产计划由生产管理部编制，事业部审核，经生产管理部主管批准于25日前下发执行。

d)公司月生产计划计划发放范围：总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部、物资管理部门及各车间。

5.2 事业部工号/项目计划的编制、审批及发放

a)事业部工号/项目计划以公司年度/半年/季度/月生产计划及临时的紧急订单为依据编制，工号/项目计划必须详细反映该工号/项目技术准备时间、各个装配/零部件的加工工序及节点时间、要求回厂的外协/外购件及回厂时间、大件热处理及表面处理时间、板材下料完成时间等信息。

b)事业部工号/项目计划由事业部安排计划管理员在生产通知下达后及时编制，事业部领导审批后执行。

c)事业部工号/项目计划发放范围由事业部根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。

5.3 车间/工段月度计划、机台计划/班组计划、周计划的编制

5.3.1 车间/工段月度计划的编制及审批

a)车间/工段月度计划以公司季度/月生产计划及事业部工号/项目计划为依据编制，车间月度计划必须详细反映当月本车间准备完成的各个项目的起点到计划完工节点间各节点的计划完成时间及班组/机台安排，同时反映出与车间当月计划有关的外协/外购件要求回厂时间、板材下料完成时间等信息。

b)车间/工段月度计划由各车间安排计划管理员于每月27日前编制完成，车间领导审核，事业部领导批准后执行。 c)车间/工段月度计划发放范围由各车间根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。

5.3.2 车间/工段机台计划/班组计划、周计划的编制

a)车间/工段机台计划/班组计划、周计划以车间月计划为依据，机台计划/班组计划由车间计划管理员于每月28日前编制完成，周计划由车间计划管理员于每周六编制完成。 b)一般的机台/班组计划、周计划由车间领导审核，事业部批准;关键机台(五米及以上立车、2米及以上卧车、200t及以上镗床、数控龙门铣)计划由事业部审核，生产管理部批准。

c)车间/工段机台计划/班组计划、周计划发放范围由各车间根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。

5.4 车间各类计划可以合并编制但相关信息必须表达明确、清晰，指导性强。

5.5 销售急需的计划外产品，可编制临时计划优先安排。 6 生产计划的调整

6.1 生产计划的调整情况生产计划执行遇到如下情况时，需要调整生产计划：

a)订单的增加、减少或取消导致生产量变更。

b)设备、人力或原材料的配备无法配合生产任务如期完成。c)生产过程及其他因素改变导致计划无法实施。

d)突发事故影响了生产计划的如期完成。

6.2 生产计划的调整流程及要求

6.2.1 各项计划一旦确定，原则上不允许随意变动，确有异常情况需要调整生产计划时，按照需调整的生产计划的原审批程序进行。特别强调：关键机台(五米及以上立车、2米及以上卧车、200t及以上镗床、数控龙门铣)计划不得随意插入计划外的部件，如确实需要调整，必须经生产管理部批准。

工段协调安排，但需通报生产管理部。

7 生产进度控制

7.1 生产管理部及各部门计划管理员应随时了解和掌握生产过程的实际情况及生产进度。如发现生产进度延误时，应督促相关部门改善并及时通报，以确保生产计划按时完成。

7.2 对影响生产进度的问题，由生产管理部负责要求相关部门或车间整改，并落实具体责任人和具体整改日期。对于所有阻碍计划执行得问题，都必须在既定的时期内由专人负责进行整改;对于整改协调过程中出现的争议要及时报总经理协调和解决。确保生产计划的严肃性和可执行性，以推动生产计划的按时完成。

7.3生产管理部负责公司总体生产计划控制，负责对影响生产计划执行的部门和个人进行考核。

8 生产计划总结

8.1各部门计划管理员根据生产计划完成情况，比较计划与

实际情况的差距并进行相应的分析，进而提出改进意见。8.2 生产管理部对生产计划各项指标进行分析，每月一小结，查找生产计划未达成的原因。将突出的重点问题发布至各相关部门，督促各部门对存在问题予以改善并检查改善效果，以不断提高生产计划达成率。

9 附则

本制度由生产管理部提出本制度授权生产管理部负责解释

本制度自发布之日起施行

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计划和办法的区别篇10

为了生产计划编制科学合理，实现对生产过程的控制，应该如何知道生产计划的相关管理规定呢?下面本站小编给大家介绍关于

工作计划

第一章总则

第一条目的。为了规范本公司生产计划运行与管理工作，确保生产计划目标的达成，特制定本制度。

第二条适用范围。本制度适用于本公司产品的生产安排。

第三条管理职责。

1.生产部负责生产计划的编制与实施。

2.销售部负责销售计划、销售

合同

3.质量管理部、采购部、仓储部负责配合生产计划的实施。

第二章生产计划编制规定

第四条年度生产计划的编制。

1.市场部提供市场预测情况和年度销售计划及销售价格预测;财务部负责提供资金、费用、成本和有关生产经营效果预测;采购部提供原辅材料价格及市场预测;技术研发部提供技术改造计划、科研计划、新产品开发计划;生产部提供设备能力、各类产品定额消耗、安全措施、环保及绿化规划、各类产品产量计划等。

2.生产部负责对各部门所提供的资料进行整理，编制年度计划草案。

3.由生产总监召集有关人员，对年计划草案进行充分讨论后，报总经理审核通过，确定年度计划。

4.生产部对所确定的年度计划进一步进行整理，形成文件经总经理批准后，按《文件控制程序》发放到有关部门。

第五条月度生产计划的编制。

1.市场部提供合同情况及市场预测，采购部提供原辅材料供应情况。

2.生产部根据合同情况、设备能力、原辅材料的供应情况、年度计划及产品库存情况编制月度生产计划。

3.月度计划经生产总监审批后按《文件控制程序》发放到有关部门。

第六条临时计划。

1.市场部根据销售合同情况，下达《排产通知单》。

2.生产部根据《排产通知单》制订临时计划，并以《生产通知单》形式发放到有关部门。

3.临时计划的内容包括品名、数量、规格、质量要求、包装要求、交货期限等。

第三章生产计划执行规定

第七条生产部组织各车间按生产计划进行生产。

第八条生产部做好全公司的生产计划协调、调度等工作，合理安排生产，对生产计划执行情况进行检查与督促。各部门应配合生产部的生产协调和调度工作。

第九条为满足生产经营需要，生产部有权对公司的设备及物料进行调度。

第十条中间物料转移必须标明公司生产调度通知单序号。

第十一条各部门根据生产计划要求开展工作，每月月底召开生产会议，总结生产计划完成情况及布置下月生产计划，做好记录，记录本月生产完成情况和分析，提出的改进措施及下一月的生产安排。

第四章生产计划调整规定

第十二条年度生产计划的调整。年度计划的调整由生产部提出修订意见，经生产总监、总经理审批，报董事会通过后，发放到原部门。

第十三条月度生产计划的调整。月度生产计划的调整由生产部提出调整意见，经生产总监审批后，发放到原部门。

第十四条临时计划的调整。没能完成临时计划的车间，须及时通知生产部，生产部通知市场部，市场部与客户取得联系后，对合同进行修改。

第十五条 生产过程中，如果客户要求更改合同，由市场部以书面形式及时通知生产部，由生产部临时调整生产计划，调整后经总经理批准，再通知有关部门和生产车间及时调整生产任务。

第十六条

如因市场变化对销售的品种、数量调整和时间进行调整，则要提前三日通知生产部进行生产调整。

第一章 总则

1.目的

为了规范和加强公司计划管理，充分有效地利用公司人力、物力和财力，实现公司发展目标，特制定本制度。

2.适用范围

本制度适用于公司和各部门、事业部的计划管理工作，各部门、事业部内部科室、班组计划工作可在本制度的基础上进一步细化和完善。

3.计划的分类

3.1 公司的计划按计划主体分为公司计划和部门计划，其中部门计划包括公司职能部门和事业部计划。

3.2公司的计划按计划层次分为战略规划、经营计划和业务计划。战略规划是指导公司发展方向的规划性文件;经营计划是公司战略规划的分解和落实，以及确定公司经营目标的指导性文件;业务计划是具体工作的计划安排，包括销售计划、生产计划、采购计划、新产品开发计划、质量计划等。

3.3公司的计划按计划时间分为长期规划、年度计划、季度计划和月度计划。长期规划为公司三年以上经营目标的确定和阶段性实施策略的书面文件，包括战略规划和业务规划;年度计划是指导一年内工作的计划，包括公司年度计划和部门年度计划;季度计划是年度计划的分解和落实，指导一个季度的具体工作;月度计划是对一个月内各部门工作的硬性规定，包括公司月度计划和部门月度计划。

3.4对于特别重要的工作公司以重点专项计划的形式来开展，包括公司重点专项计划和部门重点专项计划。

3.5对于临时性工作、突发事项公司以追加计划的形式下达。

4.公司的计划管理按照“统一领导、分级管理”的原则，建立全面的计划管理体系。企划部是全公司计划工作的日常综合管理部门，负责公司级的计划管理，各部门、事业部负责本部门的计划管理。

第二章 计划的内容

5.战略规划

11

1)部门目标。部门目标要根据公司计划进行分解，并和公司目标保持平衡和衔接，不得与公司目标和计划相冲突。

2)实施部门目标所采取的主要措施和安排。措施内容要具体可行，并且要有明确的责任人和完成时间。

3)需要公司或相关部门支持协调的事项。

4)部门人力资源、费用等资源需求。

第三章 计划编制与下达

9. 战略规划：

9.1 公司战略规划由各部门提供计划编制所需的资料，企划部组织编制与修订。

9.2 公司计划委员会每年10月份召开战略分析会议，对战略规划方案进行审议，并且报董事会批准。

9.3企划部对批准后的计划以公司文件下达给相关部门。(具体流程见附件)

10.公司年度计划：

10.1公司年度计划的制定采劝统一领导，分工负责，综合平衡”的方法进行编制。即由公司总裁负责领导，各部门、事业部按“管什么业务，就编什么计划”的原则编制各专业计划，企划部负责综合平衡，完成公司年度计划的上报下达工作。 10.2公司计划委员会每年12月份召开年度经营计划会议，审议公司年度计划，并报公司总裁批准。

10.3企划部对批准后的计划以公司文件下达给相关部门。(具体流程见附件)

11.公司重点专项计划：

11.1公司重点专项计划由归口负责部门编制，经相关部门会审，分管领导审核，总裁批准。

11.2批准后的重点专项计划由企划部以公司文件下达给相关部门。(具体流程见附件)

12.部门计划

12.1 根据分工负责的原则，部门业务规划、年度、季度、月度计划由各部门负责编制，并报分管领导审批。

战略规划是确定公司和部门未来发展方向和奋斗目标的长期计划，它通过年度 12

计划的安排逐步实现，其主要内容包括以下几个方面：

1)产品的发展方向;

2)生产的发展规模;

3)技术发展方向;

4)组织、管理发展水平;

5)技术经济指标将要达到的水平;

6)员工职业发展和生活福利的提高水平。

6.公司年度计划

6.1公司年度计划是公司战略计划的分解和落实，又是安排各专业计划的重要依据。因此，公司各个方面的生产经营活动，都必须以公司年度计划的目标和要求做为计划年度内的行动纲领。

9.2公司年度计划的内容包括：

1)公司经营方针和目标;

2)销售需求计划;

3)生产计划;

4)财务计划;

5)品质计划;

6)新产品开发计划;

7)工程与技改计划;

8)材料需求计划。

6.3年度计划的主要内容根据需要进行调整，计划指标按季度进行分解，必要时按月进行分解。

7.重点专项计划

为了确保公司或部门重点工作得到贯彻落实，公司相关部门还需制定重点专项计划。对于跨部门的重点工作，还需明确归口负责部门，负责重点工作的策划、组织、实施。

8.部门计划

8.1 部门计划是指导部门工作的主要依据，各部门要根据公司的目标计划，结合部门实际，制定本部门计划。

8.2 部门计划的主要内容有：

计划和办法的区别篇13

1、目的

为了规范和加强公司计划管理，充分有效地利用公司人力、物力和财力，实现公司发展目标，特制定本制度。

2、适用范围

本制度适用于公司和各部门、事业部的计划管理工作，各部门、事业部内部科室、班组计划工作可在本制度的基础上进一步细化和完善。

3、计划的分类

3.1公司的计划按计划主体分为公司计划和部门计划，其中部门计划包括公司职能部门和事业部计划。

3.2公司的计划按计划层次分为战略规划、经营计划和业务计划。战略规划是指导公司发展方向的规划性文件；经营计划是公司战略规划的分解和落实，以及确定公司经营目标的指导性文件；业务计划是具体工作的计划安排，包括销售计划、生产计划、采购计划、新产品开发计划、质量计划等。

3.3公司的计划按计划时间分为长期规划、年度计划、季度计划和月度计划。长期规划为公司三年以上经营目标的确定和阶段性实施策略的书面文件，包括战略规划和业务规划；年度计划是指导一年内工作的计划，包括公司年度计划和部门年度计划；季度计划是年度计划的分解和落实，指导一个季度的具体工作；月度计划是对一个月内各部门工作的硬性规定，包括公司月度计划和部门月度计划。

3.4对于特别重要的工作公司以重点专项计划的形式来开展，包括公司重点专项计划和部门重点专项计划。

3.5对于临时性工作、突发事项公司以追加计划的形式下达。

4、公司的计划管理按照“统一领导、分级管理”的原则，建立全面的计划管理体系。企划部是全公司计划工作的日常综合管理部门，负责公司级的计划管理，各部门、事业部负责本部门的计划管理。

5、战略规划

战略规划是确定公司和部门未来发展方向和奋斗目标的长期计划，它通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括以下几个方面：

1)产品的发展方向；

2)生产的发展规模；

3)技术发展方向；

4)组织、管理发展水平；

5)技术经济指标将要达到的水平；

6)员工职业发展和生活福利的提高水平。

6、公司年度计划

6.1公司年度计划是公司战略计划的分解和落实，又是安排各专业计划的重要依据。因此，公司各个方面的生产经营活动，都必须以公司年度计划的目标和要求做为计划年度内的行动纲领。

9.2公司年度计划的内容包括：

1)公司经营方针和目标；

2)销售需求计划；

3)生产计划；

4)财务计划；

5)品质计划；

6)新产品开发计划；

7)工程与技改计划；

8)材料需求计划。

6.3年度计划的主要内容根据需要进行调整，计划指标按季度进行分解，必要时按月进行分解。

7、重点专项计划

为了确保公司或部门重点工作得到贯彻落实，公司相关部门还需制定重点专项计划。对于跨部门的重点工作，还需明确归口负责部门，负责重点工作的策划、组织、实施。

8、部门计划

8.1部门计划是指导部门工作的主要依据，各部门要根据公司的目标计划，结合部门实际，制定本部门计划。

8.2部门计划的主要内容有：

1)部门目标。部门目标要根据公司计划进行分解，并和公司目标保持平衡和衔接，不得与公司目标和计划相冲突。

2)实施部门目标所采取的主要措施和安排。措施内容要具体可行，并且要有明确的责任人和完成时间。

3)需要公司或相关部门支持协调的事项。

4)部门人力资源、费用等资源需求。

9、战略规划：

9.1公司战略规划由各部门提供计划编制所需的资料，企划部组织编制与修订。

9.2公司计划委员会每年10月份召开战略分析会议，对战略规划方案进行审议，并且报董事会批准。

9.3企划部对批准后的计划以公司文件下达给相关部门。(具体流程见附件)

10、公司年度计划：

10.1公司年度计划的制定采劝统一领导，分工负责，综合平衡”的方法进行编制。即由公司总裁负责领导，各部门、事业部按“管什么业务，就编什么计划”的原则编制各专业计划，企划部负责综合平衡，完成公司年度计划的上报下达工作。 10.2公司计划委员会每年12月份召开年度经营计划会议，审议公司年度计划，并报公司总裁批准。

10.3企划部对批准后的计划以公司文件下达给相关部门。(具体流程见附件)

11、公司重点专项计划：

11.1公司重点专项计划由归口负责部门编制，经相关部门会审，分管领导审核，总裁批准。

11.2批准后的重点专项计划由企划部以公司文件下达给相关部门。(具体流程见附件)

12、部门计划

12.1根据分工负责的原则，部门业务规划、年度、季度、月度计划由各部门负责编制，并报分管领导审批。

战略规划是确定公司和部门未来发展方向和奋斗目标的长期计划，它通过年度 14

计划的安排逐步实现，其主要内容包括以下几个方面：

1)产品的发展方向;

2)生产的发展规模;

3)技术发展方向;

4)组织、管理发展水平;

5)技术经济指标将要达到的水平;

6)员工职业发展和生活福利的提高水平。

6.公司年度计划

6.1公司年度计划是公司战略计划的分解和落实，又是安排各专业计划的重要依据。因此，公司各个方面的生产经营活动，都必须以公司年度计划的目标和要求做为计划年度内的行动纲领。

9.2公司年度计划的内容包括：

1)公司经营方针和目标;

2)销售需求计划;

3)生产计划;

4)财务计划;

5)品质计划;

6)新产品开发计划;

7)工程与技改计划;

8)材料需求计划。

6.3年度计划的主要内容根据需要进行调整，计划指标按季度进行分解，必要时按月进行分解。

7.重点专项计划

为了确保公司或部门重点工作得到贯彻落实，公司相关部门还需制定重点专项计划。对于跨部门的重点工作，还需明确归口负责部门，负责重点工作的策划、组织、实施。

8.部门计划

8.1 部门计划是指导部门工作的主要依据，各部门要根据公司的目标计划，结合部门实际，制定本部门计划。

8.2 部门计划的主要内容有：

计划和办法的区别篇15

1.目的

为了规范和加强公司计划管理，充分有效地利用公司人力、物力和财力，实现公司发展目标，特制定本制度。

2.适用范围

本制度适用于公司和各部门、事业部的计划管理工作，各部门、事业部内部科室、班组计划工作可在本制度的基础上进一步细化和完善。

3.计划的分类

3.1 公司的计划按计划主体分为公司计划和部门计划，其中部门计划包括公司职能部门和事业部计划。

3.2公司的计划按计划层次分为战略规划、经营计划和业务计划。战略规划是指导公司发展方向的规划性文件;经营计划是公司战略规划的分解和落实，以及确定公司经营目标的指导性文件;业务计划是具体工作的计划安排，包括销售计划、生产计划、采购计划、新产品开发计划、质量计划等。

3.3公司的计划按计划时间分为长期规划、年度计划、季度计划和月度计划。长期规划为公司三年以上经营目标的确定和阶段性实施策略的书面文件，包括战略规划和业务规划;年度计划是指导一年内工作的计划，包括公司年度计划和部门年度计划;季度计划是年度计划的分解和落实，指导一个季度的具体工作;月度计划是对一个月内各部门工作的硬性规定，包括公司月度计划和部门月度计划。

3.4对于特别重要的工作公司以重点专项计划的形式来开展，包括公司重点专项计划和部门重点专项计划。

3.5对于临时性工作、突发事项公司以追加计划的形式下达。

4.公司的计划管理按照“统一领导、分级管理”的原则，建立全面的计划管理体系。企划部是全公司计划工作的日常综合管理部门，负责公司级的计划管理，各部门、事业部负责本部门的计划管理。

第二章 计划的内容

5.战略规划

计划和办法的区别篇16

第一条、为进一步加强和规范公司计划管理，明确公司各部门(项目部)计划管理的职责和任务，使计划能够得到全面贯彻执行，保证公司各项技术经营指标的全面完成，特制定本办法。

第二条、公司的计划管理，实行统一领导、归口管理和分级负责制度。

第三条、计划管理的基本任务是将公司一定时期的任务分解给各部门、项目或个人，并为其在该时期的工作提供依据，为决策目标提供组织保证。公司的计划管理通过确定发展战略，围绕一定时期内的开发建设和经营目标，制订中长期发展计划。并据此编制切实可行的年度、季度、月度工程开发、建设、财务经营及要项工作计划和制定可靠的保证措施，以保证各项目标实现和各项指标的顺利完成。

第四条、公司计划按时间分为中长期发展规划、年度计划、季度计划和月度计划。按具体业务内容分为项目开发计划、财务经营计划、营销计划、工程建设(投资)计划(包括维简大修计划等)、其他要项工作计划等。

第五条、公司经理是公司计划管理工作主要负责人，分管领导具体负责分管范围内的各项计划的管理工作，各部门(项目部)是相应计划实施完成的终端责任单位，负责人是本部门(项目部)计划管理工作的负责人和第一责任人。

第六条、公司各部门和项目部按照各自的职责及业务工作内容，负责相关计划编制及管理工作，并指定专人负责。具体各部门分工如下：

(一)开发部负责土地收购、利用及开发计划的编制与执行，负责土地费用、拆迁补偿费用、渣土处置及有关规费计划指标的测算或审核。

(二)营销部负责年(季)度销售、招商、租赁计划的编制与执行，负责营销及前期物业管理等费用的测算。

(三)策划部负责牵头组织公司中长期规划，年度项目开发计划的编制，并负责前期策划、规划设计、方案设计以及相关的方案图纸审查、规划综合服务和人防移地建设等各种费用计划指标的测算。

(四)工程技术部负责年度设备、材料供应计划的审查，季度工程建设计划汇总、下达工作。牵头对各工程的工期、年度形象进度的初审。

(五)综合部负责全公司年度维简(固定资产购置、购建)、大修计划的编制。

(六)财务部负责年度财务经营计划(预算)的编制，计划内建安工程投资等指标的测算或审查，牵头组织年度工程建设投资计划的汇总及初审，并负责上报下达等工作。

第七条、项目部负责本项目部范围内年度工程建设计划、年度工程调整计划、季度工程建设计划，设备、材料供应计划编制与执行以及月度施工作业计划的审核批准与监督执行等。

第八条、计划编制由各部门、项目部依据公司的总体安排，按照计划管理分工进行并经公司研究确定后下达执行。

第九条、中长期规划按5年以上进行编制，原则上每年初根据上年执行情况及环境变化进行一次调整，主要内容是描述公司的发展方向和方针，规定在计划内应达到的目标和要求，绘制长期发展蓝图。确定公司主要投资方向、目标市场，拟开发项目及产品定位目标、主要经营目标、资金筹措方式等，由公司董事会研究确定。

第十条、年度项目开发计划及工程建议计划在每年初进行编制。主要确定全年项目开发、工程建设工程量、投资及进度的目标，是组织年度工程施工及相关要项工作(包括拆迁、资金筹措、招标、勘察设计等)的依据，也是对各项目进行考核的主要依据之一。计划已经确定，一般情况下不予调整，经公司审定后实施。项目部根据公司下达的开发项目计划编制项目部全年工程建设计划。年度工程调整计划在每年10月份进行编制，主要是对年初计划在实际执行中因重大影响因素(包括不可抗力、环境变化、公司及上级有关政策性调整等)造成的变化所进行的调整。项目部应对照年初建议计划和1-10月份投资、工程形象进度完成情况及预计全年工程建设完成情况进行调整计划的编制，经公司审定后做为年终工程财务结算、编报统计报表和对项目部进行年终考核的依据。

第十一条、季度工程建设计划，由项目部根据公司审后年度开发计划及工程建设计划分解到季度进行落实，每季度第一个月2日前由项目部将季度计划报公司工程技术部进行初审和汇总，经公司总经理办公会研究下达执行，并做为公司对项目部季度考核的依据。

第十二条、月度施工作业计划由施工单位在每月28日前编制并报监理单位初审，项目部审核后下达到施工单位执行，同时报公司工程技术部备案。月度施工作业计划要依据合同工期、项目总体进度计划及季度工程计划进行编制，要明确月度施工形象进度，主要工程节点完成时间、计划完成工作量等指标。是各项目部对施工单位进行进度考核的主要依据之一。

第十三条、营销(包括物业销售、招商、租赁等)计划，依据项目开发计划、工程建设计划及进展情况进行编制。主要包括营销的项目、销售(租赁或招商)的物业类型、面积、收入、费用支出、进度安排等指标。

第十四条、负责计划编制的各部门和项目部应相互配合，按时、按质的完成计划编制工作，各相指标齐全，并附有计划编制说明。

第十五条、中长期规划是目标性的，年度(季度)计划具有指令性，各项目部和公司各部门必须认真贯彻执行和分解落实。

第十六条、各项目部、公司各部门应根据项目合同的约定和计划目标的要求，制订切实可行的保证措施，加强计划执行过程中的监督、检查和考核，对计划完成情况进行总结分析，及时发现、协调处理计划执行中存在的有关问题。对因客观原因造成不能按计划实施的，要分析原因进行调整，经批准后执行。

第十七条、各项目部、部门的计划执行与完成情况由公司考核办牵头有关部门或单位参加进行检查考核，并按公司考核办法进行奖罚。

第十八条、各控股子公司参照本办法执行，并可结合实际情况制定具体实施办法。

第十九条、本办法至下文之日起执行，公司负责解释。

计划和办法的区别篇17

我自2010年9月加入到金碧物业有限公司长春分公司，经历了开盘前的准备，开盘的现场秩序维护及日常的保安管理工作，为了更细致入微的了解长春分公司的考核管理办法，参与了由行政人事部和监察部共同组织，刘经理和赵经理主讲的考核管理办法学习，对公司的规章制度有了更深一步的了解，现将心得总结如下：

一 考核的本质

考核是员工满足高层次需求服务的一种体现，它是一种激励方式。其目的是改善员工的工作表现以达到工作的管理目标，提高员工的满意程度和未来的成就感。其结果是用于工作反馈、报酬管理、职务调整、工作改进。

二 考核的重要性

考核是现代企业管理的重要组成部分，它为人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等提供必要的数据。

三 对于考核，我将做到以下几点 1.坚持学习，不断提高自己的专业素养 在以后的日常管理工作中，力争把保安队伍带领成文明礼仪之师。

2.勤于实践，不断提高业务能力

根据工作需要，不断学习相关规章制度，积累工作经验和改进工作方法。

3.积极主动，扎实做好本职工作

端正态度，保质保量的完成领导交办的工作任务。

总之，我会一如既往的踏实工作，时时处处严格要求自己，自觉维护良好的工作形象，尽职尽责的完成各种任务，牢记宗旨，全心全意的为金碧物业长春分公司增光添彩。

计划和办法的区别篇18

第一条 为提高基础管理水平，确保xx各项重点工作的及时落实及经营活动的有序开展，加强工作计划管理，通过目标管理和过程控制提高各部门的工作效率，特制定本办法。

第二条 本办法所指工作计划包括年度工作计划、月度工作计划、阶段性工作计划、员工周工作计划。

第三条 本办法适用于xx公司各部门(以下称各部门)。事业部总经理办公会与xx公司管理协调会议中下发的工作执行单将纳入各部门的工作计划中，并对其按时反馈与完成情况进行通报与考核。

第四条 管理部职责

xx公司管理部是项目工作计划的归口管理部门，负责项目小组及xx公司工作计划的协调、管理和评价。管理部设工作计划主管，其主要职责为：

1.负责组织编制、跟进和落实项目工作计划，负责跟进、落实项目小组会议、总经理办公会议和工作任务单中的各项重点工作，并指引各单位编制部门工作计划。

2.负责督促实施、跟进各部门重点工作，及时分析、总结、反馈各项管理信息。

3.负责在管理部经理的指导和监督下，建立、维护xx公司工作计划管理和评价体系，并对公司及各部门计划执行情况进行总结、分析和评价。

第五条 各部门职责

各单位负责人是本部门工作计划的第一责任人，对本部门工作计划的编制、跟进、落实、评价等负管理责任。各部门计划员(一般为部门负责人或相关业务组主管)的主要职责为：

1.负责组织编制本部门工作计划，在必要时组织并指引本部门人员编制小组或个人工作计划。

2.负责与公司保持工作计划衔接关系，并接受公司工作计划主管的业务指导和监控。

3.负责组织跟进、协调、落实本部门工作计划，及协调、落实公司重点工作计划。